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El decano y vicepresidente de la Apple University explica la organización interna de Apple en un nuevo artículo
Entrevistas

El decano y vicepresidente de la Apple University explica la organización interna de Apple en un nuevo artículo

Joel Podolny, vicepresidente y decano de la Apple University ha escrito un interesantísimo artículo en el Harvard Business Review explicando la organización interna de la compañía. En el artículo explica como la organización repercute directamente en la innovación y como por ello Apple funciona lo más cercanamente posible a una sola entidad, sin departamentos.

Organización para la innovación

Apple Company Organization

Cuando Steve Jobs llegó a la compañía en 1997 reorganizó por completo la estructura de Apple. Despidió todos los gerentes de cada área de negocio y convirtió a Apple en una sola organización funcional. Esta es la configuración que Apple sigue teniendo a día de hoy, aunque haya evolucionado notablemente bajo la dirección de Tim Cook.

Cuando Jobs volvió a Apple, tenía una estructura convencional para una empresa de su tamaño y alcance. Estaba dividida en unidades de negocios, cada una con sus propias responsabilidades de P&L [perdidas y beneficios]. Los gerentes generales dirigían el grupo de productos de Macintosh, la división de aparatos de información y la división de productos de servidores, entre otros. Como suele ocurrir con las unidades de negocio descentralizadas, los gerentes se inclinaban a pelearse entre sí, sobre todo por los precios de transferencia. Creyendo que la gestión convencional había sofocado la innovación, Jobs, en su primer año de regreso como director general, despidió a los directores generales de todas las unidades de negocio (en un solo día), puso a toda la empresa bajo una sola P&L, y combinó los distintos departamentos funcionales de las unidades de negocio en una organización funcional.

A medida que la empresa ha ido creciendo, entrando en nuevos mercados y avanzando en nuevas tecnologías, su estructura funcional y su modelo de liderazgo han tenido que evolucionar. Decidir cómo organizar las áreas de especialización para permitir la colaboración y la rápida toma de decisiones ha sido una importante responsabilidad del CEO. Los ajustes que Tim Cook ha aplicado en los últimos años incluyen la división de la función de hardware en ingeniería de hardware y tecnologías de hardware; la adición de la inteligencia artificial y el aprendizaje automático como área funcional; y la eliminación de la interfaz humana del software para fusionarla con el diseño industrial, creando una función de diseño integrada.

Las decisiones se toman de manera coordinada por las personas más capacitadas para tomarlas.

Todos los encargados o responsables de cualquier área, desde un vicepresidente senior a un responsable de equipo, deben tener una profunda experiencia en el tema, conocer al detalle el trabajo que se realiza bajo su liderazgo y la voluntad de colaborar para llegar a decisiones consensuadas. Además, según los principios de Apple, los responsables deben conocer tres niveles de organización por debajo de su puesto. En Apple se prioriza que los expertos en la materia tomen las decisiones, cuanta más experiencia tenga una persona en un campo más peso tiene que tener su palabra en la toma de decisiones. "Cuando los gerentes tienen estos atributos, las decisiones se toman de manera coordinada por las personas más capacitadas para tomarlas".

Apple Park

Estas decisiones, además, no tienen que estar bajo la presión de obtener beneficios, por ello Apple asigna los bonus en función del desempeño de toda la empresa.

El compromiso de Apple de ofrecer los mejores productos posibles se vería socavado si los objetivos de beneficios y costes a corto plazo fueran el criterio principal para juzgar las inversiones y los líderes. Es significativo que las bonificaciones de los altos ejecutivos de I+D se basan en las cifras de rendimiento de toda la empresa en lugar de en los costes o ingresos de determinados productos. Así pues, las decisiones sobre productos están en cierto modo aisladas de las presiones financieras a corto plazo. El equipo de finanzas no participa en las reuniones de la hoja de ruta del producto de los equipos de ingeniería, y los equipos de ingeniería no participan en las decisiones de fijación de precios.

Los bonus se asignan en función del desempeño de toda la compañía, apartando los objetivos a corto plazo de cierto producto de la toma de decisiones.

Por último Podolny explica como la colaboración y el debate son básicos dentro de Apple:

Apple tiene cientos de equipos de especialistas en toda la compañía, docenas de los cuales pueden ser necesarios para incluso un componente clave de una nueva oferta de productos. Por ejemplo, la cámara de doble lente con modo de retrato requirió la colaboración de no menos de 40 equipos de especialistas: diseño de silicio, software de la cámara, ingeniería de confiabilidad, hardware de sensores de movimiento, ingeniería de video, movimiento del núcleo y diseño del sensor de la cámara, por nombrar solo algunos. ¿Cómo diablos desarrolla y envía Apple productos que requieren tal coordinación? La respuesta es un debate de colaboración. Dado que ninguna función es responsable de un producto o servicio por sí sola, la colaboración entre funciones es crucial.

Cuando los debates llegan a un punto muerto, como inevitablemente hacen algunos, los gerentes de alto nivel intervienen, incluyendo a veces al CEO y a los vicepresidentes senior. Hacer esto a velocidad suficiente y con atención a los detalles es un reto incluso para los mejores líderes, lo que hace que sea aún más importante que la empresa ocupe muchos puestos de responsabilidad con personas que tienen experiencia en la forma de operar de Apple.

Sin embargo, dado el tamaño y el alcance de Apple, incluso el equipo ejecutivo puede resolver solo un número limitado de estancamientos. Las muchas dependencias horizontales significan que las relaciones ineficaces entre los vicepresidentes o directores tienen el potencial de socavar no solo proyectos concretos sino toda la empresa. Por consiguiente, para que las personas alcancen y permanezcan en una posición de liderazgo dentro de una función, deben ser colaboradores altamente eficaces.

Está claro que la estructura de Apple implica ciertos riesgos, pero que bien manejada puede dar grandes beneficios. Creo que, a la vista, por ejemplo, del reciente lanzamiento de los nuevos iPhone 12, del HomePod mini o del iPad Air (2020) y con la vista puesta en los nuevos Mac con Apple Silicon, podemos asegurar que los beneficios son impresionantes.

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